Integrasjonsprosess ved fusjoner

Historien viser at over 50% av alle fusjoner blir mislykkede. Hvordan unngå dette og dermed skape en suksessrik fusjon/sammenslutning. Hva skal til for å skape en vellykket fusjon/sammenslutning? Denne artikkelen er en del av en håndbok som blir utarbeidet etter vår metode for integrasjon av bedriftskultur ved fusjoner.
2005-01-18

Innledning
Bestemmende for resultatet av en integrasjonsprosess har ofte vist seg å være hva de grunnleggende grunner for en sammenslutning er. En viktig erfaring er å unngå fusjon dersom begge firmaene er avhengig av det for å leve videre. Fusjoner må gjøres av de rette strategiske grunner, da blir også integrasjonsprosessen en drivkraft til suksess.

Dermed bli det oså lettere å sette opp prinsipper for å styre hele integrasjonsprosessen. Nestle, et av verdens mest erfarne selskaper, mht. integrasjon av ulike bedriftsenheter etter oppkjøp, har følgende to prinsipper som ledestjerne:

1. En integrasjonsprosess blir virkelig en suksess dersom begge parter gjennomfører prosessen i en atmosfære av velvillighet til å lære av hverandre.
2. Prosessen skal bygge to selskapenes styrker.

Erfaringer både fra Shell og Medtronic, USA viser at nøkkelen til suksess for integrasjonsprosessen er selve prosessen. Sammensluttede selskaper bringer hver fra sin kant med seg store, kreative og teknisk faglige ressurser slik at den nye organisasjonen totalt sett blir utfordret til å skjerpe sine innovative evner. Ledelsen kan også bli styrket i alle ledd i organisasjonen slik at kunden i siste instans merker driven i det nye selskapet ved bedre og sikrere leveranse.

Forskning og erfaring, bl.a. fra Shell, viser at suksessfaktor nr. 1 for integrasjonsprosesser ved fusjoner, er oppmerksomhet mot de behov de ansatte har. Kartlegging av disse behovene og kommunikasjon internt er derfor det mest kritiske å starte med i planlegging av en slik prosess.

I know that what looks good on paper can easily turn sour in practice, and very many mergers have failed - why? Because a merger is ultimately more about people than balance sheets. We need to bring together two groups of people and build a new organisation which is more than the sum of its parts.

Sir Michael Bett, lately President of the Chartered Institute of Personnel & Development.

Selskaper eller kommuner som skal slutte seg sammen/fusjonere har hver sin kultur. Selv om de opererer i samme produktmarket, har de ofte noe forskjellig geografisk marked, og forskjellene kan være betydelige. Det er derfor viktig å legge opp til en prosess som kan skape en ny kultur på grunnlag av det beste i hver av selskapene/kommunene. Alt henger sammen, iallefall er det det ledelsen generelt i organisasjoner ønsker å gi inntrykk av. La oss gå gjennom endel av de viktigste elementene som må samstemmes for å bygge en ny bedriftskultur og derigjennom en ny kultur.

• Visjon
• Verdier
• Mål
• Personalpolitikk
• Rutiner
• Kommunikasjon utad
• Enhetlig image
• Ledelsesprinsipper

Imidlertid viser også erfaringene fra Shell/Enterprise, ExxonMobil og ConocoPhillips prosessene at tidlig enighet om de tunge systemene er viktig. Dette er beslutninger som mer kan baseres på rasjonalitet og fakta enn følelser. Det nytter ikke å bruke mye tid på hvilket selskaps lønnsystem som skal adopteres. Shell hadde her den fordelen at prosessen var et oppkjøp og at oppkjøpskanidaten var liten og dermed ble systemene Shell sine. ExxonMobil og ConocoPhillips var svært lenge i diskusjonsfasen over systemer.

Historien viser at over 50% av alle fusjoner blir mislykkede. Tre erfaringer er viktige å legge fram i utgangspunktet:

1. Ta vare på følelsen til de ansatte; innrett tiltak på å redusere angst og skape begeistring.
2. Den reelle årsak til fusjonen må bli synlig; synergieffektene må planlegges, målsettes og tas ut innen overskuelig tid.
3. Den daglige drift må opprettholdes på samme nivå og kundene pleies under hele prosessen.


Dette vil,være utgangspunktet for den analyse vi vil gjøre for deg i et eventuelt oppdrag for å bidra til sukssesrik fusjon/sammenslutning.

Ta kontakt for en samtale:

Jan R. Jonassen

916 04 135

jan@mentorama.com

Påmelding til kurs

Her kan du lese mer om våre kurs, se vår kurskalender eller melde deg på et av våre kurs. Les mer...