Eksempel på et utviklingsprogram for små og mellomstore bedrifter

Etter 25 års erfaring med ledelse, omstilling og forbedring i organisasjoner er vår klare oppfatning at forbedring og utvikling fungerer og gir store og positive virkninger dersom det gjøres rett. Hvis ikke er det en bortkastet investering. Den beste prosessen jeg har kommet til kan du lese om her:
2005-06-02


1. Problemstilling:
Utgangspunktet for enhver prosess i en bedrift er kunnskap om bedriftens situasjon, ledelse og bedriftskultur. Jeg stiller spørsmål som:

• Hvilken utviklingsspiral er bedriften i? Hva skjer?
• Når ble det sist utviklet et nytt produkt?
• Hva er hovedutfordringene for bedriften?
• Vil utviklingsprosessen være rettet mot et spesielt problem/utfordring eller være forebyggende for å bygge opp under en god utvikling?
• Hvor kjent er bedriftens visjon/mål/årsmål/strategi? Er det klart for de ansatte?
• Hvordan er samarbeidet i den enkelte avdeling/team?
• Hvordan er samarbeidet mellom avdelingene/teamene?
• Beskriv bedriftskulturen i bedriften.
• Hvor klare er ansvarsområdene mellom enhetene?
• Hva fungerer godt/dårlig?
• Hva kan skyldes organiseringen? Uklarhet? Ubesluttsomhet i ledelsen? Lite delegering? Manglende/ubenyttet kompetanse?
• Hvor klare er lederne på hvert nivå i kommunikasjon med de ansatte?
• Hvordan beskrives arbeidsmiljøet?

God ledelse er en av de viktigste faktorer for at målene i bedriften skal oppfylles. Et viktig utgangspunkt for mange utviklingsprosesser er derfor en undersøkelse av hvordan ledelse utøves i de aktuelle ledd i bedriften.

2. Datainnsamling:
For å starte en slik prosess må det hentes inn noe data om situasjonen for å kunne være helt konkret i den videre utformingen av utviklingstiltak og støtte. Dette kan gjøres enkelt og kvalitetsmessig ved intervjuer med nøkkelpersonell som ledere, tillitsvalgte og uformelle ledere. Disse finnes i enhver organisasjon og påvirker de andre ansatte i visse retninger. Det er viktig å få utnytte den kunnskapen de har, involvere dem og få deres støtte i arbeidet mot bedre ledelse.

3. Analyse og forberedelse av rapportering
Det er viktig at det blir klare konklusjoner av intervjuene. Analysen er kostnadseffektiv, men krever selvsagt noe tid for å bli på et nivå allle kan godkjenne og kjenne seg igjen i. Det er en spesiell fordel med ekstern ekspertise på dette slik at en analyse fra alle parter kan regnes som uhildet og gjennomført med god kvalitet.
Intervjuer som beskrevet gir det erfaringsmessig beste resultatet, fordi det skaper større personlig motivasjon for å bidra til forandring. Denne prosessen settes igang allerede på det tidspunkt.

Dersom det av kosnadshensyn skapes tvil om å sette igang prosessen, vil det imidlertid være bedre å gå på et enklere alternativ for mindre bedrifter. En del informasjon kan hentes inn ved å gjennomføre ett møte med lederne i aktuelle avdelinger, ett med representanter for de ansatte og ett møte med lederne i produksjon. Hvor mye informasjon som ville komme fram på slike møter avhenger av åpenhetskulturen og om folk vil bidra i et møte. Det kan også gjøres ved å be de ansatte fylle ut et spørreskjema. Det beste grunnlaget vil en få ved å gjøre begge deler: Et spørreskjema til alle ansatte og nøkkelintervjuer.

4. Forberedelse og gjennomføring av program for lederutvikling
For å sette igang en forandringsprosess hos ledelsen og i teamene, anbefales det et konsentrert og relativt kort lederutviklingsprogram som blir skreddersydd for situasjonen i bedriften.

Programmet kan f.eks. gå over 4 sesjoner a 4 timer, f.eks. kvelder over en periode på 2 måneder. Dette er nok tid for innlæring og modning dersom det også i den siste måneden kombineres med coaching, som jeg skal komme inn på i neste punkt.

Den første samlingen vil være konsentrert om gjennomgang av intervjuanalysen/resultatene og på grunnlag av det, utarbeiding av personlige mål og handlingsplaner og eventuelt servicemål for serviceavdelinger. Dette blir så utgangspunkt for arbeid i teamet for å lage en forbedringsplan dersom teamfunksjonen skal styrkes.

Tema for de 3 neste samlingene vil avgjøres av innholdet i intervju- eller møteanalysen, men kan f.eks. på bakgrunn av det vi hittil har snakket om når det gjelder problemstillinger, være:

• Læring og personlig tilpassete lærestiler
• Den emosjonelle siden av hjernen; hvordan styrke og utnytte de sosiale og følelsesmessige egenskaper
• Rollen som team/lagleder og tilrettelegger av lagarbeid
• Hvordan tas beslutningene i et lag/team/avdeling?
• Delegering og motivering
• Utfordringer med kommunikasjon i laget/avdelingen
• Gruppedynamikk og konflikthåndtering
• Hva er produktivitet?
• Tidsutnyttelse og personlig produktivitet

Dette er som sagt bare eksempler på emner for utvikling i et slikt konsentrert programopplegg.
5. Teamutvikling
Som nevnt kan den samme type utviklingskurs tilbys de enklte team dersom utfordringen i bedriften er produktivitet eller manglende samarbeid og samhandling. Vi vil i samarbeid med bedriften legge opp et kursopplegg der hvert enkelt team deltar. I de samlingene vi tar opp teori vil flere team kunne delta samtidig, mens teamene vil bli trenet i samarbeid og forbedringsarbeid i hvert enkelt team. Opplegget vil være avhengig hvor mye av dette som bedriftsledelsen kan følge opp, av tid og kostnader.

Den beste situasjonen får vi der ledelsen settes istand til ved opplæring og coaching til selv å ta oppfølgingen for de enkelte team. Dette gir respekt for ledelsen, ekspertise, muligheter til hele tiden å gi perspektiv og innsikt i gruppeprosesser og kvaliteter hos de ansatte og mellomledelsen. Om dette er realistisk er ofte avhengig av den situasjon bedriften befinner seg i og egenskaper ved bedriften.

Tema for teamutvikling kan være:

• EQ, emosjonell intelligens; hvordan kan sosial atferd utvikles?
• Ledelse og fasilitering i team
• Læring og læringsstiler
• Problemløsningsteknikk
• Enkle verktøy for teamarbeid
• Filosofien bak kontinuerlig forbedring
• Hvordan gjøre forbedringsarbeid?
• Hva er produktivitet?
• Enkle analyser av arbeidssituasjonen
• Tidsutnyttelse og personlig produktivitet
• Utfordringer med kommunikasjon i laget/avdelingen
• Gruppedynamikk og konflikthåndtering

6. Oppfølging og coaching
Når folk er tilbake i den daglige arbeidssituasjon skapes det hos hver enkelt en sterk konkurranse mellom de kortsiktige prioriteringer og krav og den langsiktige utvikling som skal gi grunnlag for forandring. Derfor er det nødvendig med støtte til hver enkelt leder som man forventer forandring av eller aller helst for alle i programmet.

Dette kan gjøres gjennom regelmessig coaching på individuell basis og etter at de 4 samlingene er ferdige, også kombinert med coaching for avdelingenes lederteam. Dersom de til nå ikke har følt seg som et team, vil de da bli opplært til å fungere som et team.

Nærmere beskrivelse av coaching som verktøy finner du ellers på dette nettstedet.

For å få størst effekt, bør coaching individuelt starte to uker etter oppstart av utviklingsprogrammet, seinest etter en måned og da med coachingmøter individuelt to ganger i måneden i 3 - 6 måneder for å sikre at forandring skjer. De første 3 månedene anbefales 2 timers møter, mens de 3 siste 1 times møter en gang i måneden.

Det er imidlertid alltid en vurderingssak hvem som skal få oppfølging gjennom slik coaching. Dette vil avgjøres i en drøfting med ledelsen i bedriften/virksomheten.

Som nevnt er dette et eksempel på en utviklingsprosess i en virksomhet. Vi vil selvsagt sy et forslag til deg som er basert på den kunnskap om virksomheten vi får gjennom den første fasen med datainnsamling.

Etter 25 års erfaring med ledelse, omstilling og forbedring i organisasjoner er vår klare oppfatning at forbedring og utvikling fungerer og gir store og positive virkninger dersom det gjøres rett. Hvis ikke er det en bortkastet investering. Den beste prosessen har disse elementene:





1. Visjon -
2. Data/virkelighetsoppfatning -
3. Utvikling av individene i organisasjonen, ansatte og ledere -
4. Bort med flaskehalser på organisasjonsnivå -
5. Måling av resultater -
6. Individuell og teamoppfølging gjennom coaching.

Denne prosessen gir resultater og retur igjen for din investering!

Vennligst ta kontakt for uforpliktende samtaler og tilbud.




Jan R. Jonassen
Mentorama


M: 916 04 135
jan@mentorama.com






Påmelding til kurs

Her kan du lese mer om våre kurs, se vår kurskalender eller melde deg på et av våre kurs. Les mer...